FE_POPW_poziom_pl

Dekalog dobrego managera. Część VII – zarządzanie zespołem

Nawet w najlepszym zespole mogą zdarzać się konflikty. Sztuką jest odpowiednio nimi pokierować i sprawić, aby nieporozumienia przerodziły się w komunikację. O tym, jak budować dobrą współpracę pomiędzy pracownikami, jak reagować na spory i dlaczego feedback jest podstawą zarządzania zasobami ludzkimi opowiada nam Krzysztof Kaliciński, który od trzech dekad pomaga przedsiębiorstwom w uporządkowaniu zespołowych relacji.  
 
Konflikty w zespole – jak unikać niepotrzebnych emocji? 
 
Efektywne zarządzanie pracą całego zespołu restauracyjnego to szereg powiązanych ze sobą umiejętności. Jedną z nich jest dbanie o właściwe relacje pomiędzy pracownikami. Nawet, jeśli udało nam się zbudować profesjonalną i sympatyczną załogę, prędzej czy później doskonałą atmosferę mogą zaburzyć konflikty. Wystarczy drobne nieporozumienie, aby współpraca personelu została wystawiona na próbę. Rolą managera jest zdiagnozowanie problemu i zastosowanie działań, które pomogą oczyścić emocje.  
 
– Najgorszym rozwiązaniem jest unikanie konfliktów; udawanie, że ich nie ma; ucinanie rozmów lub zamiatanie problemu pod dywan. Konflikt to normalny element wszystkich relacji. Używając tego słowa nie mam na myśli wybuchów, krzyków i eskalacji napięcia, bo to się dzieje, kiedy konfliktów próbujemy unikać. Mowę o normalnej różnicy zdań, sprzeczaniu się, czasami wręcz kłótni, ale po której podajemy sobie ręce – wyjaśnia Krzysztof Kaliciński, który od 30 lat pomaga przedsiębiorstwom w budowaniu stabilnych i uporządkowanych relacji wśród pracowników różnych szczebli.  
 
Zdaniem naszego rozmówcy, kluczowy w zarządzaniu zasobami ludzkimi jest feedback, którego nie można mylić z ocenianiem i krytyką. 
 
– Zadaniem menadżerów jest umieć zespół przez konflikt przeprowadzić. W tym celu należy ustalić zasady komunikacji: regularne spotkania i feedback w dwie strony; mówienie o faktach, a nie o osobie; całkowita rezygnacja z osobistych wycieczek i jasne ustalenie, jaki język jest tolerowany, a jaki nie. Należy stale podkreślać, że feedback to nie ocena – wyjaśnia ekspert.  
 
Nie bójmy się edukować, siebie również   
 
Istnieją różne formy pracy nad uporządkowaniem relacji w zespole. Choć regularne, otwarte rozmowy są podwaliną do uzyskania pożądanych efektów, możemy korzystać również z zewnętrznego wsparcia, np. dedykowanych temu warsztatów. I nie chodzi tu jedynie o relacje pomiędzy członkami zespołu, ale również budowanie swoistej więzi na linii obsługa – klient. Aby funkcjonowanie lokalu było na wysokim poziomie, wszystkie “trybiki” w tej “maszynie” muszą pracować bez zakłóceń.  
 
– Moim zdaniem najważniejsza jest umiejętności budowania relacji w zespole i z zespołem, bo od tego w 100 procentach zależą relacje, jakie możemy zbudować ostatecznie z klientami. Nie piszę „gośćmi”, bo to klienci decydują czy uznają się za gości, czy nie. To, co może robić zespół, to budować jak najlepsze relacje z nimi i więź emocjonalną – mówi nam Krzysztof Kaliciński.  
 
Aby można było mówić o perfekcji, konieczne jest zrozumienie, że nawet najlepsze jedzenie i najpiękniejszy wystrój nie gwarantują jeszcze, że klienci będą z przyjemnością wracać do naszego lokalu. Najważniejsze są bowiem uczucia i emocje, które towarzyszą wizytom. I to właśnie przyjemne wrażenia i odczucia zostaną w pamięci gości na długo. 
 
– Za kluczowe wskazałbym wszystkie kwestie związane z budowaniem kultury organizacji i załogi: jakie wartości łączą pracowników, jaki jest główny cel istnienia zespołu, czy jak się komunikować. Nie potrzebna jest tu żadna innowacja, wystarczy uczenie się, jak budować relacje – zwyczajnie, między ludźmi. To biznes. który zarabia na tym, że klienci wracają. A wracają dla ludzi, do lokalu – przyznaje nasz ekspert.   
 
Mentoring dla personelu restauracji? Czemu nie! 
 
Jeśli zarządzanie zasobami ludzkimi nie jest naszą mocną stroną, remedium na niewłaściwe relacje w zespole może okazać się skorzystanie z zewnętrznego wsparcia. Efektywny system mentoringu zaczyna się od wyselekcjonowania doświadczonych mentorów o doskonałych umiejętnościach interpersonalnych. Takie osoby mogą przyjąć pod swoją opiekę personel, pomagając mu przystosować się do zdefiniowanego wcześniej środowiska pracy. Integralną częścią takiego procesu są m.in. spotkania służące omawianiu postępów, rozwiązywaniu problemów i udzielaniu wsparcia. 
 
Pomocne mogą być również szkolenia, narzędzia umożliwiające organizację oraz analizę osiągnięć, czy też ułatwiające komunikację, np. poprzez udostępnianie ankiet i porównywanie wskaźników wydajności oraz dostosowanie ich do potrzeb zespołu. Ważne jest także kontynuowanie rozwoju poprzez programy awansu oraz rozszerzenie systemu mentoringu na różne poziomy stanowisk.  
 
Klarowne procedury komunikacji podstawą sukcesu 
 
Zapytany o najczęstsze bariery komunikacyjne w restauracjach Krzysztof Kaliciński przyznaje, że niebagatelnym problemem w tej kwestii jest strach. A dokładniej obawa przed wyrażaniem własnego zdania; lęk przed niewłaściwym odebraniem uwag przez pozostałych członków zespołu.  
 
– Brak jasnych zadań i odpowiedzialności; brak oceny pracy w postaci dwustronnego feedbacku; brak słuchania personelu; strach przed mówieniem. Ten ostatni aspekt wydaje się być krytycznym: Zespół, który boi się mówić, nigdy nie nawiąże prawidłowej relacji z klientami – podkreśla mentor. 
 
A rozwiązanie tego problemu jest łatwiejsze niż mogłoby się wydawać. Należy jednak potraktować pracę nad relacjami priorytetowo. Jest to tak samo ważne, jak pozostałe procesy, którymi zarządzamy w lokalu, jak chociażby kwestie finansowe. Właściwym będzie stwierdzenie, że działania te wzajemnie się napędzają, dlatego żadnego z nich nie można zaniedbać. 
 
Regularność komunikacji z zespołem jest kluczowa: rozmowy 1:1 oraz spotkania zespołu. Musi być jakiś „klej” – coś więcej niż tylko codzienna praca – coś, co łączy zespół. No i oczywiście świadomość, kogo chcemy w zespole i umiejętność rekrutacji osób, które zespół najlepiej uzupełnią. Komunikacyjnie „rozkręcić” personel może tylko jego lider, zespół sam tego nie zrobi – dodaje Krzysztof Kaliciński.  
 
Rekrutacja “nie od czapy” 
 
Budowanie zespołu zaczyna się już w momencie rekrutacji. To bardzo ważne, aby kandydat na pracownika spełniał nie tylko wymogi formalne i potwierdzał swoje umiejętności. Równie istotne są wyznawane przez niego wartości i zgodność poglądów oraz charakteru z misją naszej załogi.  
 
Są pewne ogólnie wskazania cech osobowościowych, takich jak asertywność, otwartość, energia, empatia i łatwość komunikacji – ze względu na konieczność nawiązywania relacji w zespole i z klientami. Każdy lokal ma jednak swoją specyfikę, którą warto sprecyzować, określając m.in. profil pracowników. Trochę inny będzie dla formatów fast food, a inne np. fine dining – podkreśla nasz ekspert.  
 
Wiedza, zaangażowanie, doświadczenie – wszystkie te cechy są pożądane w każdej branży, jednak nie wolno zapomnieć o aspekcie, który w większości przypadków jest odpowiedzialny za zakończenie współpracy. Jeśli zależy nam na długofalowej współpracy i ograniczeniu rotacji pracowników, warto poświęcić rekrutacji czas i uwagę, aby nasz przyszły pracownik nie był przypadkowy. 
 
– Na pewno nie warto szukać tylko umiejętności, bo zwykle nie z ich powodu się później rozstajemy. Najczęściej kończymy współpracę, ponieważ nie możemy się dogadać. Wyznacznikiem kogo szukać do zespołu jest odpowiedź na pytanie: kto jest naszym klientem? – dodaje Krzysztof Kaliciński. 

W rezultacie, proces rekrutacji powinien uwzględniać nie tylko umiejętności techniczne, ale również cechy osobowościowe zgodne z kulturą organizacyjną lokalu i oczekiwaniami klientów. 

Delegowanie obowiązków. Dlaczego jest ważne? 

Delegowanie obowiązków w gastronomii jest fundamentalne dla efektywnego zarządzania zespołem, przyczyniając się do rozwoju relacji wewnątrz niego. Proces ten pozwala na skuteczne wykorzystanie umiejętności i doświadczenia pracowników, zwiększając ogólną wydajność operacyjną. Delegowanie umożliwia także rozwijanie kompetencji pracowników, co podnosi ich zaangażowanie i satysfakcję zawodową. Przypisywanie zadań zgodnie z umiejętnościami i doświadczeniem oraz jasne określenie obowiązków pomaga uniknąć nieporozumień. Warto również komunikować powody powierzenia konkretnego zadania danej osobie, co wzmacnia zrozumienie celów i oczekiwań. Wsparcie, regularny feedback i uznanie za wysiłki są skutecznym sposobem utrzymania motywacji pracowników. Również równowaga w przydzielaniu obowiązków jest istotna, aby uniknąć uczucia nierówności w zespole.  
 
Podsumowanie: 
 
Budowanie doskonałego zespołu w gastronomii to proces, który rozpoczyna się już od rekrutacji. Oprócz umiejętności technicznych, kluczowe są cechy osobowościowe zgodne z kulturą organizacyjną lokalu. Delegowanie obowiązków staje się fundamentem efektywnego zarządzania załogą restauracji, pozwalając na rozwijanie kompetencji pracowników i zwiększanie ogólnej wydajności operacyjnej. Jednakże, kluczowym elementem jest utrzymanie klarowności w komunikacji, regularne spotkania oraz umiejętność rozwiązywania konfliktów, co skutkuje ostatecznie harmonijną atmosferą pracy i satysfakcją zarówno personelu, jak i gości lokalu. 
 

Krzysztof Kaliciński – pomaga właścicielom firm, w których ważne są relacje, budować zespoły marzeń i nawiązywać emocjonalną więź z klientami. Konsultant, mentor, terenu biznesu i coach z 30-letnim doświadczeniem budowania zespołów i organizacji oraz rozwoju osobistego właścicieli i menadżerów. Współtwórca i architekt znanych marek, które stały się rynkowymi benchmarkami customer experience i employer branding. Wykładowca Akademii Leona Koźmińskiego.  

Spodobał Ci się wpis? Udostępnij go!

Share on facebook
Share on linkedin

Zobacz więcej ostatnich wpisów

Skip to content